il Change Management per superare la crisi

Redazione MondoPMI
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Il cambiamento è in atto ogni giorno, per tutti. I paradigmi della società della conoscenza, la competizione sui mercati globali e la web economy impongono da tempo a ciascuna organizzazione – profit  e non profit – un approccio nuovo, sfidante, che accetta il cambiamento.

Pensiamo non solo ai rischi di obsolescenza di business tradizionali ma anche all’irruzione benefica delle tecnologie ecosostenibili, che reclamano molteplici forme di innovazione, ibridazioni di competenze prima impensate e nuove forme di reti collaborative tra aziende di settori complementari (multistakeholder innovation). La virtualizzazione dei processi innovativi e la terziariazzione della manifattura comprendono cambiamenti professionali di persone sempre più scolarizzate e ‘autoimprenditive’, persone più mobili che desiderano operare in ambienti graficanti.

A questo si aggiunge la crisi del 2009/12 che sta imponendo riduzione delle risorse, cambiamenti nelle attese dei consumatori e conseguentemente rivisitazioni profonde sia nel business che nei pubblici poteri: oggi la parola d’ordine è fare meglio con meno.

La complessità dei fattori da considerare attualmente da parte dei decisori genera sorprese e incertezza negli esiti di molti processi, incertezza che non va lasciata ‘al caso’ ma governata (per quanto possibile) con un metodo. Così in azienda occorre considerare sia la non linearità dei processi (molti esiti sono difficilmente predeterminabili a priori) sia la contemporanea necessità di ridurre/governare i fattori della stessa complessità ad un livello accettabile dall’organizzazione stessa, utilizzando ove possibile parametri condivisi di misurazione e ‘standard’ comuni di output.

Il Change Management si pone questi obiettivi di governo del cambiamento. Una nota definizione (tratta da Change Management Toolbook) è la seguente:

Il Change  Management consiste nel processo, negli strumenti e nelle tecniche per gestire i processi di cambiamento dal punto di vista delle persone, per ottenere gli obiettivi desiderati e per realizzare effettivamente il cambiamento coinvolgendo contemporanemente ogni singolo agente, il team interno e il sistema allargato.”

Dunque il Change Management è una disciplina (o meglio, di un approccio multidisciplinare) che si sviluppa dalla valorizzazione del capitale umano e dalla leadership diffusa, dal Knowledge Management e in parte dalle connesse Information Technologies (IT) più evolute.

Il Change Management può riguardare una Piccola Media Impresa o una multinazionale, un ente non profit o una istituzione pubblica, ciascuna con il suo livello di complessità e in base al livello di “crisi” che sta vivendo. Parallelamente ricordiamo che cambiamento in un’azienda non è “nuovismo” a tutti i costi: devono permanere in ogni caso obiettivi pragmatici e utili, mantenendo la concretezza dei “fondamentali” gestionali ed equilibri “gestibili”. In particolare nel ridisegnare il business plan che ci accompagnerà nell’uscita da questa crisi, occorre riconsiderare alcuni paradigmi competitivi favorendo nelle aziende snellezza organizzativa per abbattere costi indesiderati e rendere flessibile la capacità di offerta (lean solutions), valorizzare i talenti, ricercare nuove alleanze (tecnologiche, commerciali ecc) per operare nelle reti d’impresa e nei nuovi distretti sempre più internazionalizzati.

Ogni progetto di cambiamento – oltre alla convinzione dei leader – necessita di un change manager che in particolare nelle PMI spesso si configura come un coach esterno (il consulente di direzione consapevole delle peculiarità che affronta) il quale affianca l’imprenditore e il suo team. I punti fondamentali di ogni progetto di cambiamento:

  • Il change manager deve anzitutto raffigurare e far accettare la necessità culturale e i benefici del cambiamento anche in quella specifica organizzazione, deve definirne ragionevolmente le priorità assieme ai responsabili e considerare l’impatto “probabile” nella situazione data;
  • deve saper comunicare in modo trasparente e circolare con tutti gli interlocutori del progetto (stakeholders esterni compresi) rendendo tutti corresponsabili del programma;
  • deve delineare obiettivi concreti e condivisi (partendo dalle cose più raggiungibili e misurabili) anche utilizzando strumenti gestionali ad hoc;
  • deve ricordare che non esiste una linearità predeterminabile del cambiamento, perciò occorre programmare flessibilmente il processo da attuare – accettando anche possibili variazioni “impreviste” –  e tenere costanti feedback con il team coinvolto;
  • infine direzione aziendale, consulenti e team devono esser disponibili ad incontrare via via una realtà in parte diversa da quella conosciuta all’inizio del processo.

La partenza:riconoscere l’unicità e la complessità da affrontare. Occorre anzitutto ricordare che ogni organizzazione è ‘unica’ ed esprime equilibri propri, che vanno comunque salvaguardati: obiettivo del change management non è distruggere ma costruire una realtà migliore. Per attivare il cambiamento nelle organizzazioni la prima cosa che il consulente-coach deve fare é decidere con il committente e con il team  il tipo di cambiamento da perseguire:

  • può essere un cambiamento di primo livello, quello che il sistema “può accettare” ora perché é già parte “del programma”. In questo caso il processo non altera gli equilibri sostanziali. Purtroppo spesso non basta. Si registrano allora anche tentativi di ritornare al “primitivo stato felice”: sono infruttuosi proprio perché ormai l’organizzazione non é più quella di prima.
  • Occorre allora cambiare la struttura del sistema (secondo livello) superando le inevitabili resistenze del sistema stesso. Il consulente-coach deve adattarsi al problema reale, deve considerare che la logica sistemica difficilmente segue rigide teorie prefissate e deve ricordare che il cambiamento è ‘un gioco nuovo’.

Non é vero che i processi nascono predeterminati: anche negli interventi organizzativi esiste – come in natura- l’energia. E l’energia genera cambiamento. Perciò neppure il cambiamento delle organizzazioni è rigidamente pre-determinabile: come abbiamo ricordato, non esiste una causalità lineare dei processi e dei sistemi di relazioni. Non c’é linearità né unidirezionalità ma causalità circolare.            

Così risulta spesso inutile cercare di “smontare” la complessità dei problemi tentando di risolvere separatamente singole questioni. Infatti la relazione esistente tra i singoli aspetti determina spesso una ‘nuova entità’ che é altro rispetto alla somma dei singoli. Tra due elementi H e O si forma l’acqua (H2O) diversa dagli elementi costitutivi: tertium datur.

Un argomento davvero nuovo richiamerà ora la tua attenzione e richiederà la tua concentrazione, mostrandoti un inedito aspetto del mondo. Non c’è, del resto, un argomento nuovo così facile che in un primo momento non appaia impegnativo e, analogamente, nulla è così grande e straordinario che un po’ alla volta non possa giungere  ad essere osservato senza stupore.

T.Lucrezio – De rerum natura

 

Articolo redatto da:

www.baldassi.it