Il metodo decisionale nelle Piccole Medie Imprese

Studio Baldassi
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Decisioni, decisioni: nella vita personale, in ogni organizzazione umana, ogni giorno, occorre assumere qualche decisione, importante o secondaria. E- come ogni imprenditore o manager sa bene, in tempi di così forte discontinuità le decisioni  sono spesso ‘a  rischio’ Decidere è in ogni caso il principale mestiere dei leader. Decidere significa scegliere le informazioni rilevanti e definire un percorso d’azione, scartando percorsi e scenari alternativi, valutando gli effetti. Decidere di fare, di fare in un certo modo, in un certo tempo, o di non fare: tutto é decisione.

Vi sono recenti tendenze nello studio delle riorganizzazioni aziendali che sostengono semplicemente: ‘Lasciate perdere gli organigrammi: il segreto per una riorganizzazione efficace è concentrarsi sulle decisioni, non sulle strutture …Alla fine, il valore di un’azienda corrisponde, niente di più e niente di meno, alla somma delle decisioni che prende e che mette in atto’. (Harvard Business Review  6/2010).

Siamo immersi nelle decision driven organizations.

Ma qual è il nostro attuale metodo decisionale?

Tecniche di problem solving nelle Piccole Medie Imprese sono diffuse da molto tempo, ma i tempi sono sempre più critici e occorrono continui affinamenti, capaci anche di superare ‘vecchie’ modalità. Un recente interessante e ‘provocatorio’ contributo viene da un team di consulenti Bain che suggeriva un percorso di ridefinizione dei processi basato sull’analisi preliminare di come vengono assunte le decisioni in azienda. (HBR citato)

‘Anziché partire da analisi swot, i cambiamenti strutturali devono muovere da quello che noi definiamo un audit decisionale. Obiettivo di questa verifica sarà capire quali decisioni sono fondamentali per il successo della strategia aziendale e determinare a che livello organizzativo tali decisioni devono essere prese e implementate per creare più valore’.

Quando si affronta l’analisi dei processi in essere, si incontrano due macrotipi di decisioni critiche:

  • le grandi decisioni una tantum, che hanno da sole un impatto molto significativo;
  • le piccole decisioni di routine, che però cumulativamente vengono ad assumere un grosso impatto.

Perciò – secondo questi autori – vanno anzitutto suddivise le due tipologie decisionali che vengono assunte e va valutata quale parte della struttura organizzativa è bene che le assuma in rapporto agli obiettivi strategici dell’azienda, con che tempi, costi e performance attese. Ciò indipendentemente dall’organigramma attuale: ad es. una decisione operativa di tipo commerciale, andrà assunta dai responsabili di front line (per ogni mercato) e potrebbe reclamare un ridisegno delle competenze decisionali nei vertici. Quindi in una decisione non conta solo l’atto (la decisione in sé e le sue probabili conseguenze) ma anche il processo attraverso cui la decisione si forma.

Più il processo é strutturato e condiviso, meno rischi si possono correre. Riducendo via via la gamma delle opzioni possibili secondo determinati parametri valutativi (tempo/spazio/risorse/risultati probabili). Nell’impostare un metodo decisionale efficace occorre sempre ricordare alcuni rischi o fattori di complicazione: a volte i dirigenti non sanno cosa ignorano, possono avere pregiudizi valutativi, ci sono risorse limitate o condizionamenti organizzativi specifici, i decision maker tendono a utilizzare un solo strumento/metodo. Oppure non prendono in considerazione l’ipotesi di  rinviare temporaneamente una decisione in attesa di adeguate sperimentazioni a campione.

In ogni caso occorre considerare la crescente complessità dei contesti competitivi attuali (tecnologie, mercati, …) e l’ibridazione delle stesse forme organizzative che generano continuamente nuovi fattori di cui tener conto, perciò ogni decisione mantiene un certo grado di incertezza inevitabile.

Gli elementi da considerare per migliorare il metodo decisionale

Si tratta perciò di definire/migliorare un metodo che – per quanto flessibile – permetta ai decisori di agire con maggiore efficacia, garantendo l’implementazione effettiva delle decisioni assunte. Questo metodo o insiemi di approcci interconnessi, fa riferimento a discipline quali knowledge management e project management, risk management, budgeting: sono tutti approcci che convergono verso una gestione ‘democratica’ ed efficiente del cambiamento.

Come abbiamo ricordato, va naturalmente considerata la ‘questione complessità’, cioè il fatto che ogni nostra decisione sul futuro è oggi calata in un contesto dove le variabili sono molte ed esse interagiscono tra loro in mdo spesso difficilmente valutabile o addirittura ‘imprevedibile’. Così vi sono esperti che suggeriscono di adottare simultaneamente diversi approcci nel problem solving strategico, mixando le esperienze interne, le competenze di team multidisciplinari e le informazioni da varie fonti (panel e social network compresi) e – conseguentemente- costruire frames per valutare differenti e probabili impatti sui clienti/fruitori dell’eventuale decisione da assumere e sulla stessa organizzazione interna. Questo approccio permette ad esempio di valutare preventivamente una scala di minacce/opportunità o di considerare dinamicamente il ruolo degli stakeholder potenzialmente alleati nel progetto.

Parallelamente il metodo decisionale deve basarsi su adeguati sistemi informativi e relative tecnologie, anche se tutt’oggi vari sistemi di Corporate Performance Measurement registrano limiti in questa direzione. Oltre ai costi diretti dell’IT, in azienda vanno infatti considerati il livello di integrazione tra sistemi, metriche a volte non omogenee tra le funzioni, i tempi/modi effettivi di applicazione da parte dei collaboratori, eventuali scarti tra il reporting e i tempi dei decision maker.

Perciò -alla fine- occorre un approccio olistico che consideri tutti i fattori umani e organizzativi: in particolare necessita una leadership ‘allargata’ capace di coinvolgere attivamente tutti gli stakeholder rispondendo alle esigenze di responsabilità sociale oggi ineludibile. Si tratta di approcci e di un metodo che possono riguardare ogni tipo di organizzazione. In particolare in un’azienda, gli elementi concreti di questo metodo possono comprendere:

  • l’analisi del contesto decisionale (contesti semplici, complicati o complessi) e il focus ‘realistico’ (e non emotivo)  sullo specifico organizzativo – es. SWOT aziendale
  • il tipo di problema (di routine, strategico ecc) e la frequenza di esperienze su quello stesso problema- livello reale delle informazioni disponibili e prese in considerazione
  • lo stile di leadership esistente (direttivo, delegante, partecipativo, cooperativo ecc) e livello di maturità/competenza delle persone coinvolte (gli attori e il clima dell’organizzazione)
  • i criteri di scelta (le priorità scelte) e l’impatto probabile delle decisioni sia all’interno che all’esterno (su una scala misurabile/valutabile) anche considerando eventuali test a campione
  • le fasi ottimali del processo decisionale desiderato (albero delle decisioni, simulazioni, Plan-Do-Check-Act) e il timing necessario nelle varie fasi, con i possibili scarti (project management)
  • la road map operativa e gli indicatori di risultato (KPI).

Naturalmente anche un buon metodo non può eliminare alcuni rischi (es. le resistenze al cambiamento all’interno, nuove minacce esterne, legislazioni che cambiano improvvisamente ecc) ma certamente garantisce consapevolezza e aumenta la capacità complessiva dell’organizzazione di monitorare ad es. un possibile accadimento negativo (o mobilitare le forze per approfittare tempestivamente di un’opportunità), riducendo l’impatto dei rischi anche con un approccio culturale diverso all’incertezza.

Articolo redatto da:

www.baldassi.it