La valutazione e la contabilizzazione del capitale intellettuale per le PMI

Redazione MondoPMI
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La scorsa settimana abbiamo trattato un articolo riguardante le risorse intangibili aziendali  dal punto di vista teorico e di come queste siano variate a causa della crisi. Oggi invece ci soffermiamo sulla valutazione e contabilizzazione del capitale intellettuale della Piccola Media Impresa.

Il valore generato da un’azienda comprende:

  • il profitto e il capital gain (rispettivamente forma reddituale e forma patrimoniale di remunerazione dei proprietari/azionisti);
  • la ricchezza ‘allargata’ generata a vantaggio di dipendenti e collaboratori, di fornitori e altri stakeholder (es. posti di lavoro, contributi fiscali allo Stato ecc);
  • lo sviluppo delle competenze interne e dei processi, il brand value e i prodotti, i servizi alla clientela, i benefici ambientali e sociali (es. sostegno alla comunità locale).

Per poter essere valutati e contabilizzati i fattori del Capitale Intellettuale devono essere:

  • continui e verificabili nel tempo (es. il valore di marca difficilmente potrà mantenersi in assenza di continuità di marketing, la formazione interna e le attività di quality management devono essere costanti, ecc.);
  • significativi (nella loro capacità di migliorare i flussi organizzativi riducendo costi o time to market, aumentare la customer satisfaction, ecc.);
  • coerenti con le strategie competitive e la value creation dell’azienda (ad esempio, un’azienda HiTech vende tecnologie e brevetti, perciò deve continuamente ricercare talenti, un’industria agroalimentare deve investire nella rete distributiva e nel trade marketing ecc )

Per la valutazione e la contabilizzazione del Capitale Intellettuale occorrono perciò un reporting adeguato e indicatori ad hoc, tarati sulle caratteristiche dell’azienda/organizzazione. Reporting e indicatori permettono al management di analizzare in modo ‘oggettivo’ la coerenza del sistema, di ottimizzarne le capacità e di comunicarne gli effetti verso gli stakeholder. In particolare questi strumenti possono analizzare e misurare:

  • crescita  di attività organizzative (es. fatturato, brand value, reti relazionali ecc)
  • innovazione (di processi/prodotti  e certificazioni)
  • efficienza (obiettivi raggiunti con minori costi/tempi)
  • stabilità dei risultati (su trend).

Gli approcci principali di valutazione del Capitale Intellettuale sono di tre tipi:

  • approccio al reddito aggiuntivo
  • al costo sostenuto
  • al mercato.

Evidentemente ogni criterio di valutazione usato presenta vantaggi e svantaggi ed è bene perciò evitare unilaterialità: quindi è corretto coinvolgere un team multidisciplinare di esperti interni ed esterni. Per evidenziarlo illustriamo il caso della valutazione di brand equity.

 Il caso della brand equity:

Nella valutazione del brand equity (ad esempio il valore della marca in una possibile merger & acquistion o nel caso di iniziative di rating distrettuale) vi possono essere almeno due approcci principali : metodi financial based e metodi marketing oriented. Con in mezzo metodi misti.

L’approccio al reddito aggiuntivo per l’acquirente di un brand può fornire importanti dati quantitativi utili, ma esso deve tener conto sia della specifica situazione sia delle variabili del mercato. Secondo la letteratura corrente, i criteri financial based possono in realtà  essere scomposti tra submetodi: capital-market based, cost oriented, licensed oriented e premium-price oriented. Ad esempio nel metodo capital-market based il valore monetario del brand è ciò che rimane dopo aver tolto dal valore di mercato il valore dei tangibles (strutture, assets economici) e degli altri intangibles (capitale intellettuale complessivo). Così, nel caso di una Piccola Media Impresa, il valore del brand dovrebbe essere distinto dal valore degli altri assets intangibili (es. il valore delle relazioni imprenditoriali, il know how ecc): ma resta molto difficile distinguere l’uno e l’altro. Oppure, se una PMI terzista con una lunga storia vede ridursi il suo business perché parte dei suoi committenti delocalizza, quanto varrà effettivamente il suo brand di fronte ad un rating bancario o ad un progetto di fusione?

Sempre all’interno dei metodi financial based, il submetodo cost-oriented è teoricamente più facile per valutare il brand equity e si ottiene attualizzando i costi che si sarebbero sostenuti nel tempo per sviluppare la marca. Ma quali sono stati gli investimenti più utili e quanto incideranno le future attività (on e off line) in un mercato così mutevole e incerto?

Infine i metodi licensed-based (es. Coca Cola o IBM) valutano il valore del brand in funzione delle royalties da chiedere. Ma quanto dipenderà dal giusto benchmark con altre marche, dal momento economico della trattativa o dall’abilità negoziale delle parti?

Per parte loro i metodi di valutazione market oriented (o behavioural based) poggiano prevalentemente su valutazioni qualitative, spesso acute ma meno ‘oggettive’. Secondo concetti di marketing, il valore di una marca può essere definito come la somma di brand loyalty, name awareness, qualità percepita ecc. Ancora più concretamente, può essere definito come l’effetto differenziale che la conoscenza del brand esercita sulle risposte dei consumatori alle azioni di marketing dell’azienda. Resta evidente come il brand value sia fortemente legato alla sua capacità duratura di favorire vendite e fedeltà (tutti noi acquistiamo in base ad esperienze di memoria) ma il valore competitivo di una marca dipende da molti fattori, non tutti preordinabili e  misurabili.  Dipende dalla struttura del settore (ad es. l’arredamento made in Italy composto da PMI è molto frammentato e i veri brand riconoscibili dal largo pubblico sono pochissimi), dipende dall’evoluzione del mercato e da nuovi concorrenti. E in ogni caso sappiamo bene che una cosa è la notorietà di marca e un’altra cosa è la sua immagine, cioè la capacità effettiva del brand di farsi acquistare dai clienti (e di continuare a servirli).

I metodi market oriented restano tuttavia importanti per grandi aziende (meno per molte pmi) e devono certamente essere considerati nel contesto del Capitale Intellettuale: addirittura conosciamo casi in cui il brand sopravvive alla stessa azienda che l’ha lanciato e perciò esso mantiene effettivamente un valore distintivo e quindi un appeal nel business. Parallelamente, nell’epoca della democratizzazione informativa che corre anche sul web, il valore di una marca è certamente legato alla sua (mutevole) reputazione di mercato e al livello di engagement. Di fatto operazioni di merger avvengono costantemente, spesso non per acquistare gli asset tangibili di un’azienda (a volte deboli) ma proprio per il valore del brand in un determinato settore o mercato.

Tuttavia (lo diciamo da esperti di marketing) nonostante la continua ricerca di metriche, raramente i puri metodi market oriented possono essere sufficienti e vanno perciò affiancati da altre valutazioni. In definitiva la questione resta complessa e perciò un metodo misto (es. Interbrand) può eliminare ipotesi estreme (più e meno favorevoli) concentrandosi su un criterio ‘mediano’ frutto di contributi multidisciplinari, dove l’intero Capitale Intellettuale assume valore potenziale accanto al brand.

Alcuni reporting generali  e specifici

È evidente che reporting e indicatori debbano garantire analisi e parametri rilevanti e affidabili: ancora l’utilità di un lavoro a ‘più mani’ tra management e consulenti esperti.  Ecco alcuni tipi di reporting:

  • Bilanci civilistici su trend (book value, cioè indicatori economico-finanziari)
  • Business plan & strategie competitive (vantaggi distintivi e posizionamento futuro, marginalità attesa, mercati/prodotti, brand equity ecc)
  • Corporate governance (stile di leadership, quote soci, CdA, reti d’impresa, CSR ecc)
  • Analisi processi e sistemi interni (controllo di gestione, activity based costing, ISO, SA8000)
  • Risk management (ridurre/superare eventuali rischi finanziari, operativi -in Italia L.626, 231 ecc- rischi di immagine, responsabilità verso dipendenti o terzi ecc)
  • Analisi del sistema informativo (knowledge management e ICT, CRM ecc)
  • Sviluppo e utilizzo di  indicatori (KPI) nelle varie funzioni: operations, marketing, econ-finanziari, risorse umane ecc
  • Monitoraggio e sviluppo costante del capitale intellettuale: competenze e recruitment, formazione, sociogramma e relazioni interfunzionali, link con Università, KIBS e business community, marchi e brevetti)

Reporting e possibili indicatori per le tre aree del Capitale Intellettuale

Naturalmente ogni azienda/organizzazione saprà scegliere e implementare al meglio il reporting che abbiamo illustrato in generale. Quale ulteriore contributo diamo ora alcuni esempi specifici di reporting e possibili indicatori quali/quantitativi sulle singole tre aree del Capitale Intellettuale.

Fattori misurabili del capitale umano:

  • rapporti famiglia proprietaria/impresa (e nelle pmi il difficile passaggio generazionale)
  • Esperienze e back ground del management (oltre che una fotografia dell’esistente, gli indicatori posti su un SW excel/radar ci permetteranno anche di valutare nuovi candidati)- cultura internazionale
  • Stile di leadership (rapporti capo-collaboratori ecc) e politiche di Human Resources
  • Etica, clima relazionale e sociogrammi operativi
  • Scolarità, qualifiche, anzianità media e turnover dei collaboratori (ieri, oggi e…domani)
  • Diversity management (policies verso donne, giovani, immigrati ecc)
  • Indici di motivazione del personale di front line (verso i clienti), autonomia operativa e approccio automprenditoriale
  • Quote investimenti in formazione (totali e pro capite) delle human capabilities
  • Valore aggiunto per persona…

Fattori misurabili del capitale organizzativo/cognitivo:

  • Tecnologie (es. innovazione dei macchinari) e processi (es. project management, certificazioni obbligatori e volontarie)
  • ICT e sistema gestionale
  • Flussi delle operations, controllo di gestione e KPI (Key Performance Indicators)
  • Riduzione costi/tempi /Lean approach
  • Ecosostenibilità (energia, riuso e recycling dei materiali)
  • New Business (Oceani Blu)

 

Articolo redatto da:

www.baldassi.it