Sei consigli pratici per ridurre i rischi nel decision making per le PMI

Studio Baldassi
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L’ottimismo dei leader ed in particolare degli imprenditori nell’assumere rischi è un motore essenziale dell’innovazione competitiva, soprattutto in tempi così ‘veloci’ e ‘ansiogeni’. Così nelle nostre Piccole Medie Imprese vive il prototipo dell’imprenditore shumpeteriano che eccelle nel protagonismo creativo, assume decisioni e rischi, è presente ogni giorno in azienda per stimolare e motivare ecc.

Tuttavia, buona parte delle decisioni umane (aziendali o politiche) si basa su assunti di tipo soggettivo/intuitivo: ad esempio l’ottimismo personale dell’imprenditore, la fiducia nei successi del passato, una possibile sottovalutazione dei concorrenti, il ruolo incerto del ‘generale Caso’, la supervalutazione delle competenze degli ‘esperti’ e su informazioni non sempre adeguatamente ricercate/valutate.

Del resto, la complessità della psiche umana è ben nota: anche nelle decisioni di tipo personale sappiamo che il livello di ‘razionalità’ è spesso incerto e labile o – addirittura-  fallace.

Di fatto i rischi interni alle organizzazioni possono dipendere anche da vari bias o distorsioni ‘culturali’, descritte da D.Kahneman (psicologo, Nobel 2002 per l’economia). Kahneman analizza in particolare i meccanismi del pensiero veloce (intuitivo) – che spinge-  e quelle  del pensiero lento (riflessivo) come antidoto.

  • Per ridurre i rischi di eccessiva sicurezza (o affrontare il timore di decidere) occorre dunque anzitutto prendere in considerazione un adeguato utilizzo delle informazioni, ‘oggettive’ e tempestive. Cominciando col valorizzare le esperienze del front line – quelli che si imbattono ogni giorno nel problema- e il patrimonio informativo disponibile all’esterno. (v. il punto sugli strumenti.
  • Le tecniche di knowledge management possono aiutare molto ad analizzare il sistema informativo esistente e il suo miglioramento. Questo approccio –come abbiamo già sottolineato- permette sia di valorizzare le conoscenze interne (implicite ed esplicite) sia di valutare razionalmente ipotesi alternative e conseguenze nelle decisioni. Ad esempio per l’inserimento di una nuova tecnologia o l’approccio ad un nuovo mercato, cosa succederebbe rispettivamente nel caso A o nel caso B? Quale impatto avrebbe questa decisione sul nostro business? Che capacità aggiuntive occorrerebbero?
  • Per le decisioni di tipo strategico, un altro metodo può essere quello del ‘pre mortem‘.  La procedura – escogitata dallo psicologo Gary Klein – è apparentemente ‘macabra’ ma efficace e semplice. Quando un’azienda è quasi giunta ad una decisione importante, ma non vi si è ancora impegnata in maniera ufficiale, Klein propone di convocare per una breve sessione un gruppo di individui che sanno della decisione in corso.  La premessa della riunione è un breve discorso: ‘Immaginate che sia passato un anno da oggi. Abbiamo implementato il piano secondo le direttive indicate sui documenti. I risultato è stato negativo. Si prega di scrivere in 5-10 – minuti un breve resoconto dell’insuccesso.’ (cit da D.Kahneman). La principale virtù del pre mortem è che legittima i dubbi dei ‘silenti’, invitando gli alfieri del progetto a verificare se non si sia trascurato di prendere in considerazione possibili minacce o difficoltà sotterranee.
  • Sentire consulenti-esperti (metodo Delphi) va sempre bene, naturalmente, ma occorre che questi …lo siano davvero. E che sappiano immedesimarsi nella cultura dell’organizzazione. Particolarmente rilevante ad es. convocare almeno una volta l’anno consulenti esperti di vari rami aziendali (finanza, marketing, tecnologie ecc) per chiedere loro ‘cosa si muove là fuori’. In questo l’esperienza consulenziale favorisce anche l’esplorazione sociale, un benchmarking assai utile per imparare rapidamente dai migliori. Inoltre, nella ricerca di fattori innovativi in azienda, sarebbe sempre bene coinvolgere esperti di più discipline per valutare la questione sotto più punti di vista e forse generare idee interessanti.
  • Ben noto (anche se non sempre di facile applicazione nelle PMI) il metodo dei sei cappelli (E. De Bono) che sottopone il processo decisionale del team ad un percorso creativo e insieme rigoroso nel metodo. Durante le sedute il gruppo – guidato da un team leader- viene invitato a indossare via via vari cappelli metaforici (bianco, rosso, nero, giallo, verde e blu) utilizzando ciascuno di questi per esprimere opinioni, timori, speranze e quindi proposte. Spesso nascono idee non convenzionali – e anche geniali- tipiche del ‘pensiero laterale’.
  • Gli strumenti di supporto alle decisioni: oggi esistono molti software che raccolgono le informazioni esistenti e permettono decisioni anche quantitativamente ragionate. Strumenti convenzionali di analisi degli investimenti (ad esempio cash flow), metodi statistici di simulazione, confronti con altre esperienze, la raccolta delle stesse analisi qualitative sviluppate ad es. con il metodo Delphi o il crowdsourcing.

Naturalmente ogni processo decisionale va personalizzato considerando, come abbiamo detto, i vari fattori che ne costituiscono la specificità. Evidente che quanto più alto il valore del capitale intellettuale dell’organizzazione (capitale umano, organizzativo e relazionale) e quanto più ‘allargato’ lo stile di leadership, tanto più efficaci saranno anche il processo stesso e i suoi risultati.

Articolo redatto da:

www.baldassi.it