Superare la resistenza al cambiamento: i tre passi del change management

Redazione MondoPMI
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Cambiare non è mai facile, né a livello dei singoli né a livello collettivo. Molti progetti di cambiamento organizzativo in azienda falliscono per una serie di concause: insufficiente convinzione della direzione, sopraggiunte gravi difficoltà competitive, limiti strutturali del progetto (a volte dovuti anche al team consulenziale che si può rivelare inadatto), insufficienti risorse e tempo a disposizione, scarsa motivazione e mediocrità  dei soggetti coinvolti, resistenze insuperabili da parte di taluni collaboratori ‘chiave’ ecc. Soffermandoci su questo ultimo aspetto, quasi tutte le persone che si sentono “minacciate” (nel loro ruolo o nelle relazioni) tendono a “resistere” perché percepiscono il cambiamento come una perdita di controllo sulle loro attività abituali, sul loro ruolo in azienda, sul reddito, sulle abitudini di vita e di lavoro.

La resistenza può essere generata da debolezze culturali, insicurezze psicologiche o incertezze di ruolo negli individui singoli, da reazioni collettive in certi gruppi e/o da situazioni trasversali che possono generare anche ‘strane e inedite alleanze’ (es. certi manager commerciali che si alleano occasionalmente con certi manager produttivi prima combattuti,  contro la direzione generale). Naturalmente non sempre si tratta di “vera e consapevole resistenza” ma spesso prevalentemente di differenti sensibilità, competenze e motivazioni. Il consulente-coach deve perciò cercare non solo gli alleati “attivi” ma anche sforzarsi di ridurre l’area “grigia” degli incerti, conquistandoli al progetto per evitare che diventino alleati indiretti dei resistenti (o addirittura leader negativi). In generale la resistenza al cambiamento può essere:

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  • passiva (disinteresse verso i nuovi obiettivi) o
  • attiva (opposizione sorda o esplicita, sino alla leadership negativa).

Le modalità della resistenza sono invece varie:

  • Rifiuto (“abbiamo sempre fatto così..non c’è nulla che non si possa sistemare con qualche piccola modifica”)
  • Rinvio (“ora abbiamo altri impegni, lo faremo domani”)
  • Indecisione ( “dobbiamo rifletterci ancora un po”)
  • Mancate applicazioni (ci si ferma ad analizzare eccessivamente ogni nuovo aspetto, sino alla paralisi.. da analisi)
  • Sabotaggio nascosto (“occhio non vede, cuore non duole”)
  • Regressione (“scordiamoci queste idee balorde e rimettiamoci al lavoro”)
  • Leadership negativa (… qualcuno in azienda raccoglie i mugugni e se ne fa pubblicamente portatore contro il management).

Occorre allora che imprenditori e manager innovativi, aiutati dal consulente di direzione, analizzino le differenti motivazioni che generano le eventuali resistenze al cambiamento. Infine, ci sono anche le resistenze dei capi…Vediamo a volte manager che ‘nicchiano’ ma incontriamo anche imprenditori che credono di poter continuare ad operare come prima. Pretendono che il cambiamento riguardi solo i collaboratori e non anche il proprio stile di leadership. Cercano alibi nella delega (“Vorrei delegare ma non ho le persone adatte”.. “Abbiamo poco tempo”..”E se delego io poi cosa faccio?” )  e non intendono cambiare intimamente.

Il consulente-changer deve perciò spesso sostenere un doppio lavoro: verso il team coinvolto e – parallelamente – verso il capo, spiegandogli e rispiegandogli l’utilità di un approccio diverso. Illustrandogli altri casi di successo, fornendogli strumenti interpretativi nuovi, aiutandolo nella delega ragionata, facendogli ‘toccare’ e valorizzando via via i risultati ottenuti nella sua organizzazione. Insomma a volte si scopre che il capo-committente diventa il ‘primo vero destinatario’ del change management

I tre passi del processo:

L’audit preliminare. Un preliminare audit da parte del consulente/coach è ovviamente sempre indispensabile per conoscere e calibrare con l’imprenditore/referente gli obiettivi possibili. Prima coinvolgendo tutto il changing team cui presentare il progetto e quindi intervistando uno a uno gli attori chiedendo loro di stilare l’elenco dei punti forti/deboli e delle criticità organizzative e relazionali.

L’audit preliminare permette al consulente (ed anche agli attori) di comprendere il livello di ansietà nell’organizzazione, di conoscere ruoli ed opinioni dei singoli e individuare gli ‘alleati’ del progetto, di proporre case studies positivi (come si può fare), di individuare eventuali soluzioni di riserva ecc.

Ricordiamo ancora che accanto ad ogni organigramma esiste un sociogramma che indica lo stato nascosto delle relazioni, che si scopre via via e di cui occorre tener conto. In particolare nelle Piccole Medie Imprese, il loro polimorfismo relazionale ed organizzativo impone che vi sia una costante personalizzazione dell’intervento, capace di sintonizzarsi anche semanticamente.

La fase operativa. Nel corso della successiva fase operativa il consulente e il team devono seguire un percorso ordinato:

  • eliminare i surplus di ansietà nelle relazioni aziendali;
  • esaminare gli eventuali tentativi falliti in precedenza ed eventualmente modificarli;
  • favorire i processi di identificazione e stimolare l’assunzione di un linguaggio comune di rappresentazione della realtà;
  • nell’indicare gli obiettivi prioritari del progetto, esplicitare la parte prescrittiva e la parte discrezionale dei compiti affidati ai singoli – ‘mettersi al loro posto’ e assisterli costantemente;
  • delineare un percorso fatto di piccoli, concreti passi quotidiani (es. utilizzare d’ora in poi in modo diverso certi strumenti gestionali, evitare certi errori di comunicazione ecc). Il cambiamento deve partire dai contenuti: se siamo pragmaticamente d’accordo su questi, anche le relazioni possono migliorare;
  • considerare che un progetto di cambiamento ben gestito attiva nuove reti diffuse di responsabilità verso il basso (empowerment del front line) che vanno oltre le funzioni, per facilitare la snellezza decisionale.

A questo proposito va ricordato che l’empowerment dei collaboratori comporta nuova delega ragionata delle responsabilità, capacità di assunzione dei rischi da parte del personale  e attivazione di un ciclo virtuoso fiducia/risultati. E naturalmente resta importante che il change leader riesca a mantenere il progetto KISS: Keep It Simple and Short  (rendere le cose semplici e brevi).

Nei processi di change management la logica strategica prevede che l’intervento si adatti al singolo problema, autocorreggendosi in base agli esiti. E’ una logica razionale e probabilistica: partiamo per un obiettivo probabile e lo cerchiamo in base alle possibilità. Così nelle frequenti situazioni di passaggio generazionale imprenditoriale l’inserimento degli junior può sollecitare una adeguata ‘discontinuità’ valorizzando nel contempo quanto di buono era stato fatto prima.

Agli junior (se convinti e ‘umili’) occorre affidare inizialmente obiettivi limitati ma potenzialmente innovativi, inserendoli nel board direttivo accanto al management con compiti circoscritti. Naturalmente si può iniziare anche dando gli junior la possibilità di ‘fare la gavetta’ fuori dall’azienda di famiglia: ad es. in una società di consulenza o presso un altro imprenditore, magari estero. E’ sempre linfa fresca che può entrare. I senior, da parte loro, devono mantenere ancora il controllo delle operazioni e il monitoraggio degli indicatori strategici ma parallelamente possono far partecipare gli junior come uditori alle riunioni del Consiglio di Amministrazione e affiancarsi a loro nei contatti con la business community esterna. Occorre in ogni caso che l’intera azienda veda gli junior come potenziali innovatori (in fondo, cos’altro ci si aspetta da un giovane capace?) e contemporaneamente sia rassicurata sulla gestione quotidiana. Gli imprenditori junior devono “sbagliare su piccole cose riparabili”, perciò è bene siano supportati anche da un consulente-tutor che ne affini le potenzialità, fornisca loro strumenti, li affianchi in alcune attività iniziali mantenendo costante feed back.

Nel nostro lavoro di consulenti nelle PMI siamo spesso coinvolti in simili attività (‘trasversali’ alle specifiche competenze professionali) dove sensibilità e… qualche “capello bianco” sono necessari.

Monitorare e stabilizzare il cambiamento: registrare e riconoscere anche le piccole vittorie, abbiamo detto. Perciò occorre misurare i passi compiuti e rendere stabili queste conquiste affinchè le persone si convincano non solo che si può fare ma che lo stanno già facendo e che il cambiamento dà i primi frutti. Così le nuove modalità riducono alcune conflittualità precedenti e le diseconomie, le persone sono più selfconfident nei compiti dedicati, spesso tentano strade nuove autonomamente e generano nuove soluzioni inaspettate.

Grazie all’incrocio virtuoso tra le competenze esplicite e quelle implicite, si sperimentano modalità più veloci per studiare e lanciare prodotti nuovi, la customer orientation diffusa aumenta l’interesse dei clienti e degli stakeholders ecc. A volte (soprattutto in tempi di forte discontinuità) si scoprono potenziali ‘talenti nascosti’ che non attendevano altro che di essere riconosciuti e valorizzati. Questi risultati vanno via via stabilizzati e ‘ingegnerizzati’: ad es. con le tecniche e gli strumenti di Knowledge Management per rimodulare le capacità di analizzare i dati, affrontare i rischi e rendere più efficaci (e realistiche) le modalità decisionali.

In defintiva i processi di change management favoriscono la fecondazione e valorizzazione complessiva del capitale intangibile (umano, relazionale e organizzativo), permettono la condivisione crescente di una visione etica e la stessa capacità di garantire la responsabilità sociale dell’organizzazione.

Il Change Management può generare nuovi vantaggi competitivi:

Come ricorda R. Moss Kanter è ora di fare buona azienda: concepire l’azienda come un’istituzione sociale significa “proteggersi dall’incertezza del cambiamento fornendo alle imprese un’identità coerente, generando prospettive a lungo termine”. Verso i collaboratori la trasmissione dei valori istituzionali “può evocare emozioni positive, stimolare la motivazione e promuovere l’autoregolamentazione”. Perciò occorre “trattare i dipendenti come professionisti in grado di autodeterminarsi, che coordinano e integrano le attività attraverso l’autoorganizzazione e la generazione di nuove idee”.

Anche le nuove scienze cognitive confermano largamente vecchi solidi assunti del management e cioè che esiste una connessione stretta tra la soddisfazione dei collaboratori e le performance di business. Insomma il change management ben condotto genera potenzialmente nuova redditività dei processi: ad esempio il modello ROI di Prosci che considera tre fattori- la velocità di adozione del cambiamento, il numero di collaboratori che l’ha attivamente abbracciato e i vantaggi nell’efficienza organizzativa. Le stesse esperienze di lean production (esempio: Toyota) confermano che i risultati di redditività sono spesso sorprendenti, generando nuovi vantaggi competitivi e brand value.

Naturalmente cambiare ha delle conseguenze: i tempi di certe attività abituali possono allungarsi, ci sono inevitabili costi diretti e indiretti, i capi devono affrontare un’organizzazione diversa da prima e adeguare lo stile di leadership, si trovano delle sorprese e a volte si devono assumere decisioni sgradevoli verso singole persone che si consideravano intoccabili.

Sappiamo bene che le motivazioni al cambiamento sono assai diversificate e che – a volte – si ricevono delusioni. Ma resta l’unica strada per affrontare la competizione nella società globale della conoscenza, dell’innovazione utile e della leadership diffusa.

Articolo redatto da:

www.baldassi.it