Formare e motivare i venditori

Redazione MondoPMI
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Come abbiamo sottolineato nel nostro primo articolo su sales manager e venditori,  il compito del responsabile commerciale verso la sua forza vendite è riassunto in poche parole: leadership, formazione continua, motivazione e incentivazione basata su metriche ad hoc. In particolare il tema della formazione  e della motivazione è parte essenziale del lavoro dei manager che guidano i moderni selling team e gestiscono le attività di marketing operativo delle loro aziende su mercati assai diversi tra loro. In tutte queste attività spesso il management coinvolge consulenti di marketing che portino esperienze e contributi utili alla più generale capacità competitiva dell’azienda.

In questo articolo faremo riferimento alla nostra lunga esperienza di consulenti e formatori che operano accanto ai sales manager e ci occuperemo essenzialmente della formazione efficace dei venditori B2B (beni durevoli e industriali), anche se –naturalmente – molte considerazioni valgono per ogni settore merceologico e per ogni professionista. Con una riflessione sulla misurazione (o almeno sulla valutazione) delle attività formative stesse e con un richiamo finale alla visione olistica nel rapporto tra management e sales team.

I primi interessati sono i venditori…

Naturalmente il tema è cruciale anzitutto per gli attori stessi -venditori professionisti e agenti di commercio- che oggi devono affrontare nuove esigenze e più difficili condizioni competitive. Essi devono saper gestire il business con competenza e con capacità relazionali e organizzative adeguate, facendo leva su attese nuove dei vari clienti ma anche su sentimenti antichi quanto l’uomo: l’onestà e la fiducia. Anche il venditore/agente professionista oggi affronta una complessità competitiva nuova, a volte poco decifrabile, dove il sapere accumulato si rivela spesso insufficiente e dove le relazioni d’affari sono instabili.

Occorre allora avere un proprio progetto di Marketing Relazionale, basato sulla diffusione di valori positivi presso la catena del valore composta da interlocutori di business con cui abbiamo maggiore affinità. In particolare i venditori debbono tener conto della crescente volontà dei clienti di partecipare attivamente al processo di acquisto, di essere co-protagonisti. Fattore che evolve il marketing moderno a Relationship & Customer Made Marketing e Customer Experience Marketing. Occorre infine governare la propria attività tenendo conto dei costi crescenti e del rischio di riduzione dei margini: la fedeltà della clientela e delle mandanti è fondamentale, in una logica di business trasparente.

Molti agenti e venditori si sono ormai attrezzati, culturalmente e professionalmente. Ma quante volte vediamo ancora professionisti della vendita disattenti alla autoformazione, quante volte – in qualità di consulenti – incontriamo aziende insoddisfatte delle prestazioni delle loro reti di vendita e insoddisfatte anche dei tentativi di formazione e motivazione sperimentati!

… ma soprattutto le aziende devono fare la loro parte

Come sappiamo ogni buona politica orientata alla qualità si basa su una cultura aziendale che investa nella crescita delle persone. In particolare verso la forza vendite (interna ed esterna) la formazione deve essere inserita in un ciclo virtuoso, costante, ben mirato e ben organizzato. La formazione continua (istruzione tecnica + formazione commerciale + aspetti motivazionali + training on the job) è parte essenziale della valorizzazione del capitale intellettuale dell’azienda.

Che fare allora?

I limiti della formazione tradizionale

Molti sales manager si dichiarano insoddisfatti dei loro venditori. Eppure spesso si tratta di venditori diretti o persone di esperienza che operano in aziende di alto profilo, sensibili anche alla qualità delle risorse umane. Allora perché falliscono molte iniziative di sales training?

Secondo SalesBoard negli USA il fallimento formativo si verificherebbe addirittura nel 90% dei casi  esaminati (2012) e le cause individuate sono solitamente tre:

  • contenuti formativi sbagliati rispetto alle skills ed alle esigenze del sales team;
  • mancato coinvolgimento attivo dei venditori già un fase di progettazione dei programmi;
  • inefficace docenza o carenze nei follow-up successivi al meeting formativo da parte del management.

Secondo alcune nostre indagini aziendali italiane, il motivo dell’insuccesso formativo può essere mediamente dovuto -diciamo per il 30% – allo scarso impegno verso il cambiamento effettivo da parte della forza vendite stessa e/o dallo scarso follow up da parte del management dopo i corsi. Ma ben il 70% può dipendere dalla distonia dei corsi rispetto alle altre attività di marketing aziendale, oppure dai contenuti offerti (poco personalizzati, troppo generici) oppure dalla cattiva organizzazione: e qui entrano evidentemente sia la leadership aziendale sia la capacità del docente/formatore di integrarsi con il gruppo.

Non parliamo – per carità di patria – di certe proposte mirabolanti che pretenderebbero di trasformare i partecipanti a corsi in mandrake delle vendite. Né parliamo di “camminate sui carboni ardenti” o altre amenità. Con i venditori ci vuole rispetto e concretezza.

Attivare un ciclo virtuoso

Non c’è dubbio allora che la formazione della forza vendite -soprattutto nei beni industriali complessi- deve mirare a generare volontà di cambiamento e di efficacia competitiva. E il cambiamento dipende anzitutto dai valori e dallo stile di leadership dell’azienda mandante.

Un aspetto classico di leadership è rappresentato da ‘quanto ci credono i capi’. Non poche aziende che incontriamo relegano la formazione ai minimi termini, occasionale o scoordinata con il resto dei processi commerciali. A volte si tratta della sola istruzione obbligatoria (es. sulle norme per la sicurezza o su aspetti informatico-gestionali basic): “Io, spendere per le persone? Tanto, prima o dopo se ne possono andare..”. Invece –come abbiamo ricordato- la formazione continua è parte essenziale della valorizzazione del capitale intellettuale dell’azienda, cioè dei fattori competitivi che oggi fanno la differenza..

In secondo luogo il cambiamento dipende dalla professionalità delle risorse umane interne ed esterne: le tecniche sono utili ma non possono sostituire la qualità delle persone. Qui arriviamo agli aspetti del recruiting e della job evaluation/compensation. Ma poi sono essenziali gli aspetti organizzativi e la qualità dei docenti-consulenti coinvolti nei meeting. A parità di budget, una buona scelta può generare valori molto più positivi perché ben condotta, soprattutto quando coinvolge consulenti esterni che conoscono la cultura delle Piccole Medie Imprese.

Infine i follow up, cioè cosa succede dopo l’aula: come supportare/affiancare  i singoli venditori e come misurare / valutare l’aumento delle loro competenze e delle loro performance (e del business aziendale). Il nostro studio ha incontrato sinora in aula o in azienda circa seimila tra imprenditori, manager e venditori e in base delle nostre molteplici esperienze i principali passi da affrontare in un progetto di formazione e motivazione aziendali sono i seguenti.

Le premesse

  • anzitutto l’azienda deve avere valori e processi di qualità e deve cercare di trasmetterli costantemente a tutto il selling team. Il ciclo della qualità parte dai capi e non si ferma mai;
  • quindi il management che coordina le attività deve avere una cultura aperta al nuovo ma mantenere obiettivi realistici: nessuna formazione può ‘cambiare il software’ delle persone ma solo promuovere un lungo e paziente lavoro di motivazione e automotivazione verso i benefici del cambiamento;
  • i consulenti-formatori incaricati debbono avere un profilo mirato, per poter offrire supporti e case study di settori simili. Meglio se questi consulenti sono ex manager (parlano la stessa lingua delle aziende);
  • ipotizzare già in premessa un percorso ampio, fatto non solo di aula “generalista” o di istruzione tecnica (indispensabile, peraltro) ma anche di follow up (il dopo), occasioni di formazione mirata a specifici sottogruppi e con occasioni di outdoor (incontri in ambienti esterni, professionali ma rilassanti) o visite collettive a fiere di settore. Opportuno (soprattutto con le nuove leve) anche procedere per gradi: dopo un primo step d’aula, si torna sul mercato. Dopo un mese, richiamo in azienda per approfondimenti e poi di nuovo sul mercato.


La preparazione del progetto personalizzato

  • per sviluppare concretamente il progetto formativo e motivazionale verso i venditori, i consulenti e il management committente devono partire dai principali punti forti/deboli di marketing (posizionamento, benefici dell’offerta, qualità dei processi interni, logistica, concorrenti  ecc). Si svilupperà perciò un breve marketing audit preliminare affinchè i consulenti possano essere consapevoli dei punti deboli, per non farsi sorprendere dai venditori, ma anche per trovare eventuali primi suggerimenti migliorativi. A volte scopriamo che il problema principale sono i processi interni o errori di strategia;
  • l’audit dei consulenti potrà comprendere interviste ad alcuni addetti di front line, ad alcuni venditori-testimonial e anche eventuali interviste esterne a clienti (customer satisfaction). Il report sul marketing audit che i consulenti presenteranno accanto al progetto formativo costituirà in ogni caso un contributo utile. A volte questo audit si completa con brevi seminari interni con il management nei quali si possono definire gli indicatori di performance (KPI) da utilizzare o aggiornare;
  • il conseguente progetto formativo e motivazionale avrà degli obiettivi precisi (quanta istruzione sui prodotti, quanta attività sul micromarketing, quanta sulle tecniche di vendita ecc) prefigurando alcuni risultati minimi attesi. In base al budget il progetto stesso dovrà coinvolgere un team allargato (consulenti + management), dovrà utilizzare materiali ad hoc, dovrà godere di una logistica ineccepibile ed infine dovrà avere un arco temporale adeguato.

Lo sviluppo del progetto

  • in base al timing si svilupperanno i seminari e corsi ad hoc sia in sede che itineranti. Miglior conoscenza dei prodotti e dei processi aziendali, qualche lineamento di marketing relazionale, filmati, somministrazione di test e giochi di vendita costituiranno le modalità di un approccio interattivo e mai cattedratico. Anche qualche intelligente momento di svago aiuta;
  • i consulenti e il team dovranno saper fornire approcci pragmatici e strumenti adeguati ai venditori. In particolare l’introduzione di Key Performance Indicators (KPI)  nelle vendite è essenziale e fa parte di un più generale approccio alla qualità misurabile dell’azienda. Gli indicatori più importanti restano solitamente quelli quantitativi (volumi, ABC clienti serviti, costi di gestione ecc) ma anche quelli qualitativi stanno diventando rilevanti (partnership e co-marketing con l’azienda, mix e marginalità delle vendite, after marketing, new business ecc). Anche l’uso di strumenti Sales 2.0 può aiutare (profiling dei clienti e definizione dei lead, gestione del customer journey, promozioni online ecc);
  • garantire dopo due/tre mesi un feed back e un eventuale bilancio delle competenze sui risultati che ciascun venditore sta ottenendo e fornire eventuali correttivi. I consulenti devono infine assistere il management interno (con newsletter, articoli e feedback) nelle attività di arricchimento progressivo del processo formativo.

Articolo redatto da:

www.baldassi.it