L’impatto della crisi sul valore delle risorse intangibili aziendali

Redazione MondoPMI
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Per affrontare i cambiamenti di paradigma provocati dalla crisi, la moderna economia della conoscenza reclama competenze e creatività, perciò incremento e valorizzazione delle capacità intangibili di ogni organizzazione: i c.d Intangible Assets, cioè la parte immateriale distintiva che si affianca al capitale tangibile.

Come sa ogni imprenditore innovativo, non basta più la – sia pur indispensabile – attenzione agli aspetti tangibili della struttura aziendale (immobili e cespiti, macchinari, asset finanziari, filiere operative ecc). L’evoluzione dell’economia e delle nostre società si baserà sempre più su cittadini-consumatori consapevoli, manifattura e logistica ecosostenibili, diffusione continua delle ICT, trasversalità tecnologiche e organizzative, managerialità per fare meglio con meno, web economy e distribuzione multicanale, multiculturalismo e visione glocal,  nuovi servizi utili alle persone e alle comunità, longlife education, trasparenza relazionale e networking.

Il rinnovamento del capitalismo e delle imprese deve avvenire tramite la capacità di condividere valore nelle filiere e nei singoli mercati (M. Porter, 2011) e tramite la capacità di ‘fare buona azienda’ (R.Moss Kanter, 2011) affinchè le persone siano supportate e stimolate a dare il meglio e siano riconosciute nei propri meriti. Per conseguire questi obiettivi sono necessari nuove sensibilità e capacità, nuovi strumenti manageriali e nuove leadership relazionali.

 In molte aziende innovative gli  Intangible Assets (IA) costituiscono già oggi il più importante fattore competitivo e la parte maggiore del proprio valore di business, perché sono più difficilmente replicabili e possono garantire valori potenzialmente differenzianti e perciò redditizi.

Qui non analizzeremo i – pur importanti – IA esterni (ambiente e cultura sociale del territorio, education, dotazione di infrastrutture tecnologico-organizzative, legislazione e ruolo dei governi ecc) e ci concentreremo sugli IA interni, cioè quelle risorse immateriali non monetarie controllate dall’organizzazione e da cui si attendono benefici futuri (IAS 38-International Accounting Standard).  Per queste risorse utilizziamo la definizione di capitale intellettuale.

Il capitale intellettuale di un’organizzazione/azienda

In termini di business il capitale intellettuale di un’organizzazione rappresenta tutte le risorse intangibili che – in modo dinamico – costituiscono la fonte della differenza tra il valore di mercato della stessa organizzazione ed il suo valore contabile. Queste risorse consentono perciò potenzialmente all’organizzazione di generare un proprio vantaggio competitivo duraturo.

Il capitale intellettuale (CI) è costituito dalla somma del capitale umano, capitale organizzativo e capitale relazionale.

  • Il capitale umano: storia delle persone, loro competenze e professionalità a tutti i livelli, sociogramma (le relazioni) ed etica, autoimprenditorialità diffusa ecc.
  • Il capitale organizzativo: modello di business, know how stabile acquisito, cultura imprenditoriale e manageriale, qualità ecosostenibile di processi e prodotti, marchi e brevetti (propri e acquisiti), certificazioni, posizione nelle filiere ecc.
  • Il capitale relazionale: reputazione di marca e leadership esterna, clientela servita e user experience dimostrata, rapporto con i vari stakeholder interni e soprattutto esterni (la business community e le istituzioni locali, gli istituti di credito, i centri di ricerca scientifica e manageriale  ecc), azioni di responsabilità sociale (CSR), capacità di attrarre nuovi talenti ecc.

 Nel caso di un’azienda, le integrazioni sinergiche tra queste tre componenti generano i risultati economici, cioè il valore per l’azienda stessa, per i suoi shareholder e stakeholder e per la società esterna in cui essa opera. E’ compito del management supportare il patrimonio complessivo rappresentato dal CI, valorizzare le interazioni tra queste tre componenti nonché definire opportuni indicatori relativi alla creazione del valore.

Nella nostra lunga esperienza di consulenti di direzione nelle Piccole Medie Imprese abbiamo collaborato e collaboriamo a vari programmi che riguardano il Capitale Intellettuale: change management e leadership diffusa (gestione del cambiamento), azioni sul knowledge management (cioè strumenti per diffondere e valorizzare le conoscenze implicite ed esplicite dell’azienda per aumentarne le capacità di analisi competitiva) e sul project management (gestione razionale dei flussi). Abbiamo svolte analisi di clima organizzativo e programmi di formazione/motivazione/incentivazione, sviluppato pianificazione di marketing e introduzione di nuovi indicatori (marketing metrics) per valutare gli investimenti sul mercato, brand reputation e customer satisfaction ecc.

E molti di questi contributi sono diventati patrimonio stabile delle aziende- clienti, sono stati utilizzati per redigere i business plan, valorizzare e misurare meglio le capacità competitive.

L’impatto della crisi e le risorse intangibili nelle PMI:

La crisi morde da anni e colpisce imprese e imprenditori, lavoratori dipendenti e autonomi. Tra le conseguenze c’è una frequente riduzione di relazionalità e di attenzione agli intangibles. In particolare registriamo che molte piccole aziende anche precedentemente virtuose, prese dalla difficile quotidianità, oggi stanno navigando a vista e trascurano metodi manageriali che pur faticosamente si erano introdotti (dalla pianificazione di marketing ai processi organizzativi e alla formazione). Nell’affannosa rincorsa dei costi, dobbiamo anche registrare come spesso non vi sia coerenza tra certe affermazioni (le ‘persone sono più importanti delle cose’) e i fatti in azienda. In parte queste contraddizioni sono frutto delle contingenze e in parte sono figlie di antichi limiti culturali che riaffiorano.

Tuttavia nelle PMI l’imprenditore shumpeteriano e il capitale intellettuale diffuso restano gli asset più rilevanti, a volte gli unici veri fattori competitivi: coraggio e creatività, flessibilità operativa, vicinanza ai clienti, networking, reputazione nella business community, ecc. Si pensi ai nostri distretti industriali popolati da micro e piccole imprese, agglomerati di saperi che cooperano e competono tra loro, distretti ormai sempre più internazionalizzati, connotati da crescenti ibridazioni tecnologiche e organizzative (cluster open innovation), vere reti di Knowledge Extended Companies dove – nella difficile competizione globale – la ricerca di valore distintivo si sposta sempre più a monte (know how innovativo) e a valle (i mercati finali).

Molto sta cambiando, dunque, ma anche nella crisi le imprese maggiormente aperte ad esperienze innovative – dentro e fuori i distretti tradizionali –  hanno saputo reagire meglio, sia organizzativamente che nel presidio di vecchi e nuovi mercati. In particolare l’export del made in Italy (meccanica strumentale, agroalimentare, casa e fashion) sa offrire oggi beni a più alto valore unitario, che compensano il calo dei volumi complessivi e non temono la concorrenza low cost (ma che spesso è anche low value).

Gli intangible assets sono davvero il loro fattore competitivo primario per offrire qualità, che si conferma ancor più rilevante nelle alleanze tra PMI e nei nuovi contratti di rete d’impresa.


Articolo redatto da:

www.baldassi.it