Sales manager e venditori

Redazione MondoPMI
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Nella cultura aziendale un posto sempre rilevante è rappresentato dalle competenze e capacità professionali dei manager commerciali, intesi sia come gestori dei mercati sia come ‘educatori’ alla cultura del marketing relazionale e come innovatori dei processi organizativi. Queste competenze sono basate su cultura personale, curiosità, etica e rispetto, dedizione verso gli stakeholder e…un pizzico di sano relativismo. In questo contributo ci soffermiamo sul rapporto tra sales manager e venditori, cioè sul rapporto del management con i partner esterni delle politiche distributive  delle aziende.

In sintesi, il compito del sales manager verso la sua forza vendite è riassunto da poche parole: leadership, formazione continua, motivazione e incentivazione basata su metriche ad hoc. Questi manager hanno oggi il compito di governare catene internazionali del valore e soluzioni distributive multicanale che comprendono venditori interni ed esterni, addetti di back office, web marketer, rivenditori e importatori, segmenti di influenzatori e naturalmente i clienti.

Queste catene distributive – soprattutto nelle Piccole Medie Imprese – si basano essenzialmente su reti di vendita indirette composte da agenti plurimandatari, verso i quali occorre una leadership intelligente. Formare e motivare i venditori resta sempre un tema cruciale per le imprese, sia rivolte al business to business (B2B) che al business to consumer (B2C), poichè la complessità competitiva attuale reclama personale di front line capace, creativo e fortemente orientato al cliente, dotato di strumenti anche digitali adeguati e di forte capacità organizzativa.

A) Una premessa:

quando ero un giovane sales manager ho fatte molte esperienze sul campo con venditori e clienti B2B, esperienze che mi sono state utili anche nella successiva professione di consulente di marketing. Aver sperimentato in prima persona ‘come sa di sale lo pane altrui e com’è duro calle lo scendere e ‘l salir per l’altrui scale’ (Dante) è il primo passo per un responsabile vendite. Si impara a relazionarsi con altre persone e altre esperienze, che vanno guidate con rispetto, professionalità e..con un tocco di ironia intelligente. E poi studiare, essere documentati, fare benchmarking con esempi di successo, dimostrare orientamento al cliente nei fatti ecc. Insomma costruire la propria leadership.

B) Misurare le performance della forza vendite:

All’interno delle sensibilità e delle capacità complessive del sales manager rientrano evidentemente le job policies verso le reti di vendita e i singoli venditori-partner. Come per ogni tipologia di valutazione delle risorse umane occorre ridurre al minimo le discrezionalità e certi soggettivismi (per quanto possibile tra esseri umani) e affidarsi a un sistema di job evaluation professionale, basato anche su indicatori di performance. Per la sales force gli indicatori sono molti e dipendono da vari fattori ma il principio generale è: ‘quale valore aggiunge il venditore al business aziendale?’. Qui ci riferiamo in particolare ai settori business to business made in Italy.

1) Occorre anzitutto che –oltre un profilo di alto livello culturale- il sales manager abbia adeguata competenza del più generale processo di budgeting aziendale e in particolare delle numerose metriche di marketing. Questi strumenti devono fornire i dati complessivi (posizionamento competitivo, mercati, canali, clienti, obiettivi di redditività, servizi pre e post vendita, investimenti promozionali ecc) entro i quali si collocano le performance dei singoli venditori. Occorre inoltre che il sales manager sappia gestire la moderna multicanalità (distribuzione indipendente, punti vendita a marca aziendale, GDO, web, vendite dirette a domicilio ecc) e i potenziali rischi di conflitto intercanale.

2) Per definire specificatamente le sales metrics occorre quindi stabilire il tipo di mercato (consumer o business), il canale distributivo e lo status dei venditori (funzionari o professionisti): evidentemente è diverso operare con propri funzionari (venditori diretti) rispetto ad operare con agenti plurimandatari, cioè con piccoli imprenditori che hanno anche propri obiettivi (la gestione della borsa mandati). L’analisi inizia con la valutazione delle competenze attese nei confronti del sales team esterno: cosa ci aspettiamo dai nostri venditori in ordine di priorità. Impostare una matrice che delinea skills e indicatori potenziali di valore: ad es. quanto conta l’esperienza nel settore? Quanto conta la capacità di gestire il merchandising? Quanto la conquista di nuovi clienti grazie alle tecniche Sales 2.0? Questa matrice sarà anche di guida nelle attività di recruiting di nuovi venditori.

3) Si prosegue con i costi (diretti e indiretti, variabili e fissi) che l’azienda intende sostenere per la sua forza vendite. Nel caso di funzionari (venditori dipendenti) la remunerazione del lavoro può anche valutare l’efficacia degli stessi ad es. in rapporto al costo di acquisizione di un nuovo cliente o nella riduzione dei costi di mantenimento. Quindi calcolare per ciascun venditore l’incidenza percentuale dei costi sul fatturato locale, raffrontata con quella generale e riprodotta sempre su trend (almeno biennali): indica il costo effettivo della forza vendite in rapporto ai risultati di zona.

4) A questo punto l’analisi delle vendite, che inizia con i trend delle performance che ciascun venditore realizza in termini di volumi e pezzi. Questo indice comunica il valore del brand, la tendenza di zona e la sua importanza sia rispetto alla  potenzialità che rispetto ai dati generali. In particolare sottolineiamo l’importanza del raffronto con i potenziali di assorbimento, desunti da dati statistici certi e non da ‘suggestioni’. Si prosegue con l’analisi delle curve ABC della clientela servita da ciascun venditore (dai clienti più ai meno importanti) raffrontando ciascun segmento di clientela con il dato globale aziendale.

5) Margine lordo di contribuzione di zona: confronta il ROS (Return On Sales, ossia la reddittività delle vendite) generale con quello delle singole zone (dipende ovviamente anche dal mix dei prodotti e dagli investimenti). A questo ROS può essere aggiunta l’analisi dei costi di back office (progettazione, gestione, assistenza ecc) che ciascuna zona reclama dall’azienda, nonché l’analisi della credit policy in zona (pagamenti ecc) : si genera così anche l’analisi della marginalità netta.

La somma finale di tutti questi indicatori, descrive in definitiva una sorta di rating quanti/qualitativo, una pagella per ciascun venditore, che esprime il rapporto di partnership con l’intera azienda. Una valutazione ovviamente dinamica, che deve essere monitorata dal sales manager all’interno delle sue pianificazioni commerciali annuali. Ricordando che un venditore professionista non è un impiegato ma un imprenditore dei servizi, che deve esprimere talento, organizzazione e senso del business mantenendo sempre doti di creatività.

C) L’affiancamento in zona e i follow up

Evidentemente il rating che abbiamo descritto è alla base anche della frequenza e modalità degli affiancamenti periodici ai venditori da parte del sales manager (o del loro turn over). L’affiancamento è una fase costituita da almeno quattro componenti, ciascuna delle quali deve essere sinergica rispetto alle politiche di marketing dell’azienda.

1) L’affiancamento come parte del business relazionale: occorre ricordare anzitutto che l’affiancamento personale sul campo costituisce un investimento comune che va ottimizzato per conseguire specifici obiettivi: consolidare il brand value in zona, fare business intelligence, supportare clienti importanti, concludere trattative verso nuovi clienti, risolvere reclami, definire insolvenze. Attraverso la sua competenza tecnico-commerciale e il suo stile relazionale il sales manager si conquista autorevolezza e le sue visite diventano desiderate (e non subite) dalla forza vendite, verso la quale mantiene un approccio cordiale ma sempre professionale. Parallelamente durante gli affiancamenti il sales manager verifica la qualità delle relazioni tra il venditore e i clienti e perciò verifica anche la praticabilità degli obiettivi di marketing.

2) L’affiancamento come training on the job e come motivazione: sappiamo bene come il successo della formazione tecnico-commerciale della forza vendite dipende da periodici meeting condotti scientificamente. Ma la formazione si consolida e consegue il suo vero obiettivo (la motivazione) anche grazie agli affiancamenti del sales manager: il training on the job. Un agente plurimandatario riceve molteplici (e non sempre omogenei) messaggi dalle sue varie ditte mandanti e necessita perciò di costanti chiarimenti (sui prodotti e sui processi aziendali) e informazioni operative utili. Ma soprattutto un venditore professionista deve trovare continua conferma della sintonia di marketing con le aziende mandanti e con il loro management.

3) Questioni di stile: trascorrere intere giornate a fianco di un agente significa naturalmente anche sfiorare a volte argomenti personali ma questo solitamente non significa ‘diventare amici’: i ruoli sono complementari ma diversi. Darsi del Tu o del Lei tra manager e venditori può essere secondario tra persone mature e nella mia lunga esperienza ho avuto splendidi rapporti con agenti (e poi con manager e imprenditori) verso cui ho usato entrambe le formule. Ma ho utilizzato soprattutto il Lei, un Lei cordiale e rispettoso ma sempre teso ad evitare ambiguità.

4) Il follow up: dopo ogni giro esterno presso la clientela, il sales manager deve riassumere in una sintetica relazione scritta (può bastare una email) le questioni concordate con il venditore e, parallelamente, farsi garante delle incombenze che riguardano l’azienda. In caso di accordi di collaborazione definiti con singoli clienti il sales manager deve redigere e inviare tempestivamente il documento riassuntivo che impegna l’azienda, il cliente stesso e il venditore di zona. In definitiva sales manager è il trait d’union tra mercato e azienda e la sua credibilità professionale presso entrambe è fondamentale perché egli possa svolgere con successo il suo ruolo.

Articolo redatto da:

www.baldassi.it