Change Management per le PMI: come gestire il cambiamento

Redazione MondoPMI
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La più grande sfida che si pone oggi ai leader (aziendali o pubblici) è quella di rimanere innovativi e competitivi in un ambiente caratterizzato da turbolenza costante e incertezze permanenti.

Come ci ricorda il grande sociologo Z.Bauman, ‘Poiché l’ideale della certezza è al di fuori della nostra portata individuale o collettiva, ed è sempre più riconosciuto in tal senso, la probabilità appare essere il miglior surrogato di cui possiamo disporre’. Ciò comporta anche la necessità di un nuovo approccio al cambiamento ed una nuova dote: la resilienza, cioè saper accettare le avversità senza farsene opprimere.

Il cambiamento riguarda tutti noi ogni giorno e deriva dai nuovi paradigmi: globalizzazione e nuove modalità di stare sul mercato, vantaggi competitivi sempre più temporanei, ibridazioni tecnologiche e organizzative, non linearità dei processi, nuovi contesti politici condizionanti, società ‘liquide’ ecc. Basterebbe ricordare la necessità di ridurre l’impatto ambientale dei processi e parallelamente considerare che anche le nuove economie in via di sviluppo desiderano giustamente il loro spazio. Tutto ciò non può non generare contraddizioni e complessità.

Purtroppo accogliere e gestire favorevolmente il cambiamento è una sfida difficile per molte persone e molte organizzazioni. Insomma le incomprensioni o resistenze al cambiamento sono figlie delle specifiche culture e si manifestano con varie modalità.

Per questo esistono vari approcci, che per brevità riassumiamo nel Change Management. 

Il Change  Management consiste nel processo, negli strumenti e nelle tecniche per gestire i processi di cambiamento dal punto di vista delle persone, per ottenere gli obiettivi desiderati e per realizzare effettivamente il cambiamento coinvolgendo contemporanemente ogni singolo agente, il team interno e il sistema allargato.  (www. change-management-toolbook.com)

Dunque il Change Management è una disciplina (o meglio, un approccio multidisciplinare che comprende psicologia e sociologia organizzativa, leadership e team working, indicatori di performance dei processi ecc) che si sviluppa dalla valorizzazione del capitale umano e dalla leadership diffusa, dal Knowledge Management e in parte dalle connesse Information Technologies (IT) più evolute.

Ma senza sovrastimare i supporti tecnologici, perché a muovere tutto ciò sono anzitutto le donne e gli uomini, i loro valori e la loro dedizione. Come richiama la Teoria U di O.Scharmer, le tre parole chiave del cambiamento sono: Open Mind, Open Heart, Open Will. O come ci ricorda una recente ricerca McKinsey:  Organizations don’t change. People do

E sempre ricordando quanto sottolineava acutamente molti anni fa G.Morgan, e cioè che le organizzazioni umane ‘rappresentano più cose nello stesso momento’ e che esse sono ’fenomeni complessi, ambigui e paradossali’. (Images)

L’innovazione non è ‘nuovismo’…e i ‘fondamentali’ sono indispensabili

Ogni innovazione deve essere percepita come utile dalla maggior parte possibile degli stakeholder e dal contesto esterno in cui opera l’impresa.

L’introduzione di nuove tecnologie nelle operations manifatturiere o logistiche deve rivelarsi utile al business e all’ambiente, i processi e le certificazioni di qualità devono saper offrire benefici reali (psicologici o tangibili) sia verso i clienti che all’interno delle filiere produttive, le attività di marketing (offline e online) devono saper dimostrare un sincero approccio relazionale a lungo termine ed una visione etica del business.

E il cambiamento riguarda naturalmente anche le tecniche di management: l’evoluzione dal postfordismo al management umanistico reclama studio e pratica quotidiani, mantenendo in ogni caso una visione sistemica ed utilizzando indicatori di risultato per governare redditualmente l’impresa o l’ente (budgeting,  BSC, CSR ecc).

Per questo una cultura personale (la knowledge society) è essenziale. Più vicini alla problematica aziendale, ricordiamo gli insegnamenti di P.Drucker (sul management per obiettivi e incentrato sulle persone) o E.De Bono (sulla creatività), tuttora validi dopo decenni. Inoltre oggi la competizione non è più solo tra singole aziende ma tra filiere, che comportano una crescente capacità di fare networking perché da soli non si va da nessuna parte.

In sintesi, non è questione di ‘old economy’ o ‘new economy’ ma di ‘good economy’.

Perciò in particolare alle nostre Piccole Medie Imprese – un patrimonio sociale ed economico europeo che oggi soffre e lotta con tenacia per uscire dalla Grande Crisi-  ci permettiamo di ricordare che nel cambiamento occorre andare per gradi e ottimizzare via via i risultati: una leadership allargata e coinvolgente, un efficace controllo di gestione, una razionale pianificazione di marketing che concentri gli sforzi, l’utilizzo di pochi ma essenziali indicatori di performance nelle varie funzioni (qui c’è ancora molto da fare..).

Nel prossimo contributo analizzeremo i principali fattori di change management per le PMI a gestione familiare.

Articolo redatto da:

Studio Baldassi